Fra krise og kaos til udvikling og resultater

Af proceskonsulent og facilitator Christina Aunsholt

Optimering, effektivisering og rationalisering. Ordene kan langt de fleste nikke genkendende til. Ledelser, der lige nu ændrer kurs, fordi finanskrisen er en realitet eller for at forebygge en krise. Ændre kurs for at blive ved med at være konkurrencedygtige på markedet. Ændre kurs fordi det er tid til nyudvikling.

Men hvordan får man ordene skal blive til virkelighed i en hverdag, hvor alt skal måles og vejes, og der skal skabes resultater her og nu?

Ansvaret ligger hos ledelsen. Aktionen sker hos medarbejderne, og her kan en facilitator gøre en stor forskel.

Facilitering af forandring
I en fusionsproces skal der træffes en række principielle beslutninger, viden skal deles på tværs, kulturelle forskelle kommer i søgelyset, der skal opnås enighed ml. virksomhederne… og det betyder i sidste ende forandringer for alle medarbejdere.
 
Som facilitator og proceskonsulent står jeg i brændpunktet midt i en fusion ml. to store IT-virksomheder, BankData og Jyske Banks it-afdeling. Det handler om konkurrencedygtighed, det handler om at være de førende på markedet. Der arbejdes med en stram deadline, der ikke kan overskrides.
 
Jeg bliver kontaktet af projektledere og afdelingsledere, der ønsker hjælp til designe processer, der hjælper dem hurtigt og effektivt videre.
 
Når viden skal flyttes

En opgave kan lyde sådan her:

Vi har brug for hjælp til at flytte viden fra en nøgleperson i vores projekt til flere projektdeltagere, - på en effektiv måde, så de selv bliver i stand til at løse opgaverne i projektet. Nøglepersonen er en flaskehals, - han skal videre til et andet projekt, det er sårbart, at viden kun er i hans hoved, og vi har ikke nok fremdrift. Kan du designe en proces, der kan løse problemet?
 
Jeg tager et indledende møde med projektlederen og nøglepersonen for at blive skarp på målet. Det handler meget konkret om at flytte viden fra et hoved til mange. De fortæller at flere af projektdeltagere mangler viden omkring den ”nye virksomheds” it-systemer, og derfor beder nøglepersonen om hjælp til at løse opgaver. Det betyder, at nøglepersonen ikke har samme tid til egne opgaver og arbejder meget.
 
Viden for nøglepersonen er blot information for andre, indtil de selv forstår at anvende det til noget brugbart. Derfor er det er kriterium for procesdesignet, at viden skal deles, når de andre projektdeltagere har brug for det. Processen skal på én gang synliggøre og fastholde den viden, nøglepersonen har.
 
Vi afholder en fire timers workshop, hvor både projektleder, nøglepersonen og de projektdeltagere, der har behov for viden, deltager. Det viser sig imidlertid at projektdeltagerne også mangler overblik over det, for dem ukendte, it-system og hvilke opgaver skal løses først, og derfor er dybt frustrerede. Her er endnu en årsag til, at viden ikke bliver delt, og at opgaverne eller rettere de relevante opgaver ikke bliver løst efter relevans.
 
Overblik skaber ro og fremdrift
Frustrationen kommer til udtryk på workshoppen allerede ved start, - da vi begynder at synliggøre og debattere viden langt inde ’i maven’ på systemet. De kan ikke bidrage aktivt, og lytter heller ikke. Ved at spørge ind til deres tvivl, dels omkring processen og dels omkring den viden vi er i gang med at synliggøre, kommer det frem, at de mangler overblik over dette nye område, som kun nøglepersonen har det fulde billede af.
 
Jeg går et skridt tilbage i processen, og sammen skaber gruppen et overbliksbillede, der giver stor mening og værdi og ikke mindst basis for at kunne begynde at dykke ned i detaljerne og dele viden. En basal ting, men utrolig vigtigt at have et godt overblik over hele projektets opgaver, inden vi går i detaljer. Et overblik som hverken nøglepersonen eller projektlederen vidste, at projektdeltagerne manglede.
 Herefter kan vi arbejde os ned i detaljerne, men kun de detaljer der er vigtige at kende lige nu.
 
Lytte godt
Det er en forudsætning for enhver proces, at deltagerne er parate til at dele viden og bidrage til processen. Det er disse deltagere ikke. Derfor er det vigtigt at lytte til dem og forstå og anerkende deres frustrationer og tanker omkring opgaven og målet.
 
En facilitator skal kunne spørge rigtigt og lytte godt. At spørge handler selvsagt om spørgeteknikker, mens det at lytte godt handler om at være til stede og være anerkendende, både i ord, krop og toneleje.
 
At kunne lægge sit procesdesign fra sig og lytte. Simpelt, nødvendigt, men ikke altid let. Målet er jo fastlagt, tidsrammen ligeså, og det kan tage tid at ”connecte” deltagerne igen og gøre dem modtagelige og samarbejdende. Og det kræver mod at turde ændre sit procesdesign.
 
En facilitator er en stifinder
Når vi arbejder med vores procesdesign i forberedelsen af workshoppen, går vi mentalt processen igennem, hvilke metoder, teknikker, øvelser og materialer skal vi anvende for at nå målet. Et mål som vi nøje har afstemt med projektejeren, jo mere konkret jo bedre, når vi skal lave vores procesdesign.
 
Næste step er den virkelige verden, - selve workshoppen, - der arbejder vi os gennem workshoppen sammen med deltagerne. Og her sker der indimellem det at vi som facilitatorer må stoppe op, rette processen ind for at få alle deltagere med i mål. Måske må vi skyde genvej til målet, måske skal vi gå en anden vej end den planlagte, måske skal vi yde førstehjælp til et par af deltagerne undervejs. Og det er her dit ansvar, dine kompetencer og ikke mindst dit mod som facilitator kommer i spil At stoppe op og ændre procesdesignet, - turde slippe kontrollen, turde sætte sit lid til at kunne designe en ny proces, - hurtigt og ligeså effektivt.
 
Ved at lytte til deltagerne finder du ud af hvad der skal til. Skal der skabes overblik før vi dykker ned i detaljerne, skal der udredes nogle konflikter så alle deltagerne arbejder i samme retning, finder vi ud af at den nødvendige viden ikke er til stede... Det kan ske alverdens ting, når vi arbejder med mennesker, - heldigvis! Det væsentligste er at du spørger ind, og derigennem ændre dit design. Det handler ikke om dårlig forberedelse, men der imod om kunne lytte og skære til så processen ruller igen.
 
I praksis er det muligt at tage en timeout, og sende deltagerne til pause, - tale med projektejeren eller lederen, hvis han/hun er til stede, og fortælle om sin observation og plan. Så har du sikret den nødvendelig opbakning, der skal til for at fortsætte.
Som facilitator skal du kunne agere og tilpasse dig processen, også selvom den tager en lidt anden drejning, for så at vende tilbage på sporet igen - måske.
 
Sidste gang vi gennemgår processen er i efterbehandlingen af workshoppen, - hvor den aftalte (med projektejeren) dokumentation rettes til og sendes videre. Her kan du også med god mening tage beskik af processen og din egen performance, - for det kræver mod og en god portion erfaring af turde ændre sit design.
 
Fem facilitator-fif til dig, der leder fusionsramte projekter og processer:
1. LYT
En fusion er lig med en forandring hos medarbejderne. Derfor er det vigtigt at anerkende at forandringer skaber en ny virkelighed, - positiv som negativ. Når du arbejder med mennesker i en forandringstid, skal du kunne lytte og anerkende deres meninger og tanker. Først herefter er de i stand til at arbejde fremadrettet.
 
2. Skab relationer
Kulturen er forskellig i de to virksomheder. Hvordan får vi lynhurtigt medarbejdere til at arbejde sammen med mennesker de ikke kender, der gør noget ”andet” end det vi plejer? Relationerne skal bygges op, og der er behov for facilitatorer, der kan iscenesætte gode projektopstartsmøder, hvor der er rum til at rumme alle forskelligheder, og dernæst bliver enige om hvilken kultur og samarbejdsrelationer der skal være til stede.
 
3. Hav fokus på målet
Effektive processer sælger! Det går stærkt – det går rigtig stærkt i en fusionstid. Derfor er det endnu mere vigtigt at vi får noget brugbart ud af vores workshops og møder. At vi holder os til emnet, at der sker fremdrift, at målet og resultatet bliver skabt, at de rette deltagere rent faktisk deltager. Din forberedelse og mest af alt din kontrakt med projektejeren ligger grundstenene for at stien og vejen frem mod målet er kortlagt og alle er klar.
 
4. Invitér en facilitator
Overvej, om I skal invitere en kollega fra en anden afdeling eller en ekstern facilitator til at hjælpe jer i gang. Det kan ofte gøre det langt nemmere at være facilitator, når man ikke er indblandet direkte i indholdet. Det gør det nemmere at holde fokus på processen og sikre fremdrift. Den anden fordel ved en ekstern facilitator er, at deltagerne ikke har forudindtagede meninger om dig som facilitator og kollega. Du kan meget lettere agere målrettet overfor deltagere, som måske er frustrerede, når I ikke er kolleger til hverdag.
 
5. Tag på kursus
Det kan være vanskelig at bruge sin egen organisation som træningsbane for at blive bedre til at arbejde med deltagerne på din workshop, specielt hvis du kender dem godt. På et kursus får du den nødvendige viden om, hvad der virker, bevidsthed om, hvem du er som facilitator og ikke mindst gode teknikker og metoder til at arbejde med forandringer, nyudvikling og mennesker i det hele taget.

Vidste du

at Facilitators kunder og kursusdeltagere kommer fra både offentlige og private virksomheder og fra organisationer som Kræftens Bekæmpelse og ÆldreSagen?

Kontakt os, hvis du vil vide mere

Facilitatorkurser 2019

Har du brug for at blive endnu bedre til at involvere, motivere og aktivere dine medarbejdere, kolleger, projektdeltagere, studerende, borgere eller brugere?

Vi har kurser for både nye og erfarne facilitatorer og glæder os til at dele vores viden med dig!

Læs mere her

Læs mere her

Spørgehjørnet

Kontakt Facilitator, hvis du har spørgsmål om facilitering eller vil vide mere om, hvordan facilitering kan styrke samarbejdet i dit team, din afdeling eller din virksomhed.

Kontakt Facilitator